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Les compétences et les incertitudes
Choose from these words to fill the blanks below:
permanence, flexibilité, moteur, amerrisage, explosion, art, passer, réflexes, techniques, cockpit, long, mieux, appuyer, moyen, déchets, affronter, suite, amerrir, altitude, maximale, 3000, durabilité, sachent, oiseaux, accomplir, sécurise, faire, poètes, décisions, implique, incertitude, improvisation, vigilance, nouvelle, complexité, amerri, habituels, dégager, évaluable, stockés, sait, soumises, décollent, connait, inconnu, pratique, science
on peut comprendre la                                   
on gagne à la comprendre
comme une série de contradictions qu'il faut                    tous les jours
qui ne dépendent pas des                                  des uns ou des autres
les organisations sont                  en particulier à une tension
entre court-terme et         -terme
on attend à court-terme de soi-même et des autres qu'on délivre au maximum de ce qu'on sait           
on ne demande pas aux gens qu'ils fassent           
on attend le top
on veut que les gens délivrent le           
le court-terme
tout le monde attend de tout le monde une contribution                 , immédiate, constante et visible
le long-terme
le retrait des                              nucléaires
on garantit une sécurité de protection de confinement des déchets nucléaires de manière à ce qu'il ne se passe rien de grave quand ils seront                              pour 10 000 ans
l'histoire humaine a          ans à peine
on sait déjà l'intensité qu'elle                 
sur 10 000 ans on ne contrôle rien
voilà un signe du fait qu'à long-terme
on ne sait pas ce qu'il va se             
le long-terme ce n'est pas nécessairement dans 10 000 ans
ça peut être tout de           
on peut caractériser le long terme par de l'                      
le risque, qu'on peut probabiliser, et l'incertitude qui n'est pas même                                  en termes de probabilité
il y a des choses qu'on ne          pas
il ne vaut pas pour dans 10 000 ans
il ne vaut pas pour dans 3000 ans
il ne vaut pas pour dans quelques mois
il vaut pour tout de suite
à chaque moment, les individus et les organisations, tout le monde, les entreprises
on est pris dans une tension entre le court-terme qui revient à dire je dois donner le meilleur de moi-même tout de suite
on caractérise le long-terme par l'              , l'ignorance, l'incertitude
le fait qu'il faut inventer pour répondre à des situations qu'on ne                pas encore
une capacité d'adaptabilité, de                                     , d'écoute d'autour de soi, de l'environnement
les compétences et les incertitudes
c'est contradictoire
l'expression anglaise "we comply"
c'est compliance
on est en train d'                   ce qu'on nous demande
on répète ce que l'on sait déjà faire
c'est potentiellement très dangereux
parce que c'est la                  qui donne la compétence
on est incapable d'être ouvert à une invention, une innovation, une                           , une écoute, une adaptation, une flexibilité quelconque
une organisation
qui ne fait que ce qu'elle sait déjà faire
parce qu'elle est éventuellement contrainte pour
des raisons financières
des raisons                     
des raisons de métier
des raisons d'environnement
on fait un bon travail si à la fois on fait ce qu'on sait déjà faire, qu'on connait et qui nous                               
en même temps si on sait s'adapter
le long-terme même est tout de suite
parce que c'est l'incertitude
il faut de cultiver une capacité de                    collective
pour assurer la                                    des organisations
pour que les gens à la fois                faire leur métier
mais s'adaptent en                      à un environnement qui ne cesse jamais de changer
un exemple: l'                     sur l'Hudson, janvier 2009
un avion qui a              à New York
le risque d'                   à l'amerrissage est gigantesque
il y a un commandant de bord qui prend la décision d'              
il n'a plus de moteur en plein décollage
ils                                  de LaGuardia
ils perdent les moteurs parce qu'il y a des oiseaux qui malheureusement passent devant l'avion et donc détruisent les moteurs
malheureusement les                aussi
ils sont à basse                 
assez loin de l'aéroport de départ pour ne pas pouvoir y retourner
trop loin des aéroports de secours pour pouvoir s'y rendre
incapables de faire                              une autoroute à temps
donc ils décident ensemble dans le               , commandant de bord et copilote
la seule solution, c'est de tenter d'amerrir
c'était une équipe qui ne sait pas ce qui va se passer
mais qui se comporte fondamentalement en situation d'incertitude
ce que j'appelle le long-terme même si c'est immédiat
ils ont perdu tous les critères                    de fonctionnement
ils n'ont pas de             
il faut qu'ils improvisent comme des artistes une réponse sur la base de compétences acquises
mais la situation était fondamentalement                 
des affaires de sagesse et d'      
ce n'est pas seulement de la technique ou de la               
c'est de l'art
le management ce n'est pas une science, c'est un art
une forme d'art qui consiste à s'               sur des choses que l'on sait déjà
qui à force d'être répétées deviennent des                               
des choses évidentes
il nous faudrait des poètes managers ou des managers                           , c'est selon

Flashcards:

it pays to understand
on gagne à la comprendre
It goes beyond the decisions
Ça dépasse les décisions
are subject in particular to a tension
sont soumises en particulier à une tension
Whether done immediately
Que ce soit fait tout de suite
it does not apply for
il ne vaut pas pour
amounts to saying
revient à dire
right now
tout de suite
weak signals
signaux faibles
it meets the expectations
on répond à l'attente
it means
ça veut dire
any flexibility
une flexibilité quelconque
we properly handle contradictions
on gère correctement les contradictions
that airplane which has landed
cet avion qui a amerri
landing
l'amerrissage
They take off
Ils décollent
unable to reach a motorway in time
incapables de faire dégager une autoroute à temps
management science
les sciences de gestion
as such
en tant que telles
they refer to
elles renvoient à
that consists on relying on things we already know
qui consiste à s'appuyer sur des choses que l'on sait déjà
which by dint of being repeated become reflexes
qui à force d'être répétées deviennent des réflexes
but somewhat knowingly
mais un peu sciemment
it depends
c'est selon

Enhanced Transcription:

La complexité on peut la comprendre, et on gagne à la comprendre (it pays to understand), comme une série de contradictions qu'il faut affronter tous les jours et qui ne dépendent pas des décisions des uns ou des autres.

Ça dépasse les décisions (It goes beyond the decisions) personnelles des uns ou des autres.

Les organisations sont soumises en particulier à une tension (are subject in particular to a tension) actuellement très, très prégnante, qui est une tension entre court-terme et long-terme.

Vous et moi, on attend à court-terme de soi-même et des autres qu'on délivre au maximum de ce qu'on sait faire (the most of what we can do?), on ne demande pas aux gens qu'ils fassent moyen, jamais, même inconsciemment, on attend le top (the top?).

Typiquement, en médecine, on veut que les gens délivrent le mieux.

Que ce soit fait tout de suite (Whether done immediately), c'est pas pour dans 48 heures ou pour dans deux semaines, c'est maintenant.

Donc tout le monde attend de tout le monde une contribution maximale, immédiate, constante et visible.

Ça c'est le court-terme. Le long-terme c'est tout à fait autre chose : si on fait attention à des choses aussi simples que le retrait des déchets nucléaires (the removal of nuclear waste), enfin simple, dans l'expression, on sait qu'on dit voilà, on garantit une sécurité de protection de confinement des déchets nucléaires de manière à ce qu'il ne se passe rien de grave quand ils seront stockés pour 10 000 ans.

L'histoire humaine a 3000 ans à peine (years ago), on sait déjà l'intensité qu'elle implique, sur 10 000 ans on ne contrôle rien, voilà un signe du fait qu'à long-terme, on ne sait pas ce qu'il va se passer.

Mais je vais revenir dans un instant sur le fait que le long-terme ce n'est pas nécessairement dans 10 000 ans, ça peut être tout de suite, et on peut caractériser le long terme par de l'incertitude.

Des choses qui ne sont même pas probabilisables comme l'aurait dit un économiste dans les années 1920, un certain Knight, qui a distingué le risque, qu'on peut probabiliser, et l'incertitude qui n'est pas même évaluable, en termes de probabilité.

Il y a des choses qu'on ne sait pas.

Ce qui est très intéressant à remarquer, c'est que ce long-terme, il ne vaut pas pour (it does not apply for) dans 10 000 ans, il ne vaut pas pour dans 3000 ans, il ne vaut pas pour dans quelques mois, il vaut pour tout de suite.

Autrement dit, à l'avenir, même dans une seconde, deux secondes, on en sait pas ce qu'il va se passer.

L'avenir n'existe pas encore, il vient sans cesse, mais tant (but as?) qu'il n'existe pas, tant qu'il ne s'actualise pas comme un présent, on ne sait pas ce qu'il est.

À chaque moment, les individus et les organisations, tout le monde, les entreprises, on est pris dans une tension entre le court-terme qui revient à dire (amounts to saying) je dois donner le meilleur de moi-même tout de suite, tout le temps, et que ça se sache (at that it be known?), que ça se mesure, qu'on imagine des retours sur investissement par exemple, alors que si on considère ce qui va se passer dans le long-terme, si on caractérise le long-terme par l'inconnu, l'ignorance, l'incertitude, le fait qu'il faut inventer pour répondre à des situations qu'on ne connait pas encore, les qualités attendues ne sont pas les mêmes que le fait de livrer au maximum, tout de suite (right now), tout le temps et en le montrant, c'est plutôt une capacité d'adaptabilité, de flexibilité, d'écoute d'autour de soi, de l'environnement, des autres, d'attention à ce qu'on appelle des signaux faibles (weak signals), une capacité à entendre ce qui se passe, qui caractérise le long-terme.

C'est contradictoire, parce que si on regarde bien comment on peut s'assurer qu'on est compétent quelque part, c'est qu'en fait on a déjà fait ce que l'on doit faire (in fact we have already done what we should do).

J'aime bien l'expression anglaise, anglo-saxonne, qui nous vient des États-Unis, on répond à l'attente (it meets the expectations), we comply, l'expression c'est compliance, on est en train d'accomplir ce qu'on nous demande, et pour accomplir ce qu'on nous demande on répète ce que l'on sait déjà faire, autrement dit on est dans la répétition, strictement.

J'espère que vous sentez venir que ça, c'est potentiellement très dangereux, parce que ça veut dire que si on est le nez sur le guidon (the nose of the handlebars) comme on dit si bien, et qu'on est constamment à vouloir satisfaire les attentes autour de soi, alors on ne fait que répéter des choses qu'on a déjà apprises (that we have already learned), et on les connait bien parce qu'on les a déjà faites, c'est la pratique qui donne la compétence, ça veut dire (it means) par là qu'on est incapable d'être ouvert à une invention, une innovation, une improvisation, une écoute, une adaptation, une flexibilité quelconque (any flexibility).

Une organisation qui ne fait que ce qu'elle sait déjà faire parce qu'elle est éventuellement contrainte pour des raisons financières, des raisons techniques, des raisons de métier (trade), des raisons d'environnement, dans l'urgence, tout ce qu'on veut, une organisation où des gens qui ne font que ce qu'ils savent déjà faire, tôt ou tard vont à l'échec (sooner or later will fail), et plutôt tôt que tard.

Autrement dit, on fait un bon travail si à la fois on fait ce qu'on sait déjà faire, qu'on connait et qui nous sécurise, et en même temps si on sait s'adapter.

Et c'est ça que j'appelle le long-terme même si c'est tout de suite, parce que c'est l'incertitude.

On s'adapte à ce qui n'est pas prévu, et la capacité d'improvisation, d'adaptation, de réaction, d'invention de nouvelles réponses, donc une forme de créativité, est indispensable pour qu'on gère correctement les contradictions (we properly handle contradictions) impliquées par la complexité.

La théorie des organisations montre de manière très très sensible qu'il est essentiel de cultiver une capacité de vigilance collective, individuelle et collective pour assurer la durabilité des organisations, pour que les gens à la fois sachent faire leur métier, qu'ils connaissent déjà, mais s'adaptent en permanence à un environnement qui, lui, ne cesse jamais de changer.

Ça, c'est complexe. C'est une injonction contradictoire.

Il faut à la fois faire des choses qu'on connait déjà, et être en même temps tout le temps en train d'inventer des choses qu'on ne sait pas encore, sur la base d'une information ou de matériels qui nous arrivent de l'extérieur qu'on ne connait pas.

Un exemple simple, que je détaillerai simplement avec quelques points, mais souvenez-vous cet avion qui a amerri (that airplane which has landed) à New York en 2009, ce n'est pas fait pour ça, un avion qui n'est pas fait pour amerrir, le risque d'explosion à l'amerrissage (landing) est gigantesque, et bien il y a un commandant de bord qui prend la décision d'amerrir, il n'a plus de moteur en plein décollage (he didn't have an engine at take-off), vous vous souvenez peut-être.

Ils décollent (They take off) de LaGuardia, ils perdent les moteurs parce qu'il y a des oiseaux qui malheureusement passent devant l'avion et donc détruisent les moteurs et malheureusement les oiseaux aussi, ils sont à basse altitude, assez loin de l'aéroport de départ pour ne pas pouvoir y retourner, trop loin des aéroports de secours pour pouvoir s'y rendre (too far to get to relief airports), incapables de faire dégager une autoroute à temps (unable to reach a motorway in time), et donc ils décident ensemble dans le cockpit, commandant de bord et copilote : la seule solution, c'est de tenter d'amerrir.

Et là, vous avez une équipe qui ne sait pas ce qui va se passer, mais qui se comporte fondamentalement en situation d'incertitude, ce que j'appelle le long-terme même si c'est immédiat.

Ils ont perdu tous les critères habituels de fonctionnement (They lost all common operating criteria), ils n'ont pas de moteur, il faut qu'ils improvisent comme des artistes une réponse sur la base de compétences acquises, mais là, la situation est fondamentalement nouvelle.

Et bien voilà à l'oeuvre, et qui a marché, ça aurait pu ne pas marcher mais il se trouve que ça a marché et c'est merveilleux, et ça n'est pas seulement de la technique ou de la science, là on est dans de l'art.

On dit que les sciences de gestion (management science) ne sont pas des sciences en tant que telles (as such), elles renvoient à (they refer to) un art comme l'art médical, mais aussi comme l'art des artistes, et le management ce n'est pas une science, c'est un art, une forme d'art qui consiste à s'appuyer sur des choses que l'on sait déjà (that consists on relying on things we already know), qui à force d'être répétées deviennent des réflexes (which by dint of being repeated become reflexes), des choses évidentes, et être ouvert à tout ce qu'on ne sait pas on pourrait dire, en forçant un peu le trait mais un peu sciemment (but somewhat knowingly), de manière poétique, la poiesis (poetry?) en grec, c'est la création, peut-être qu'il nous faudrait des poètes managers ou des managers poètes, c'est selon (it depends). Merci.

Complémentarité de vérités apparemment contraires
Principes et paradigmes d'une connaissance complexe
La complexité de la vie
Les compétences et les incertitudes
La complexité au quotidien